راهكار مديريت :: براي افرادي كه به گونه‌اي با مديريت سر و كار دارند: مديران، مهندسان صنايع، حسابداران، مهندسان آي تي، مشاوران مديريت، شركت‌هاي خدمات مديريت، برنامه‌ريزان، دانشجويان و اساتيد و پژوهشگران رشته‌هاي مديريت، مهندسي صنايع، حسابداري و فناوري اطلا
مقاله

مقاله : «اصول و مباني مدل تعالي ( سرآمدي ) سازماني EFQM»

عنوان مقالهاصول و مباني مدل تعالي ( سرآمدي ) سازماني EFQM
نويسندهدل قوي، علي
زبانفارسي
توضيح

اين مقاله بخشي از پايان‌نامه نويسنده درباره مدل تعالي سازماني در كارخانجات تعميرات لوكوموتيو راه آهن است.

چكيده

امروزه بنگاههاي اقتصادي كشور در فرايند جهاني شدن و پيوستن به منظومه تجارت جهاني با چالشهاي بيشماري مواجه هستند. حضور در بازارهاي جهاني وحتي باقي ماندن دربازارهاي داخلي مستلزم رقابت با رقباي قدرتمند است و با توجه به گسترش و پيچيدگي اهداف ، فرايندها وساختار سازماني درصحنه رقابت ، سازمانهايي مي توانند به بقاي خود ادامه دهند كه نسبت به خواسته ها وانتظارات مشتريان و ذينفعان پاسخگو باشند، همچنين به سود آوري و ثروت آفريني بعنوان شاخصهاي كليدي و برتر سازماني توجه كنند.

مدلهاي تعالي سازماني يا سرآمدي كسب و كار بعنوان ابزار قوي براي سنجش ميزان استقرار درسازمانهاي مختلف به كار گرفته مي شوند . با بكارگيري اين مدلها سازمانها مي تواند از يك سو ميزان موفقيت خود را دراجراي برنامه هاي بهبود در مقاطع مختلف زماني ارزيابي قراردهند و از سوي ديگر عملكرد خود را با ساير سازمانها به ويژه بهترين آنها مقايسه كنند. مدلهاي سرآمدي كسب و كار پاسخي است به اين سوال كه سازمان برتر چگونه سازماني است ؟ چه اهدافي و مفاهيمي را دنبال مي كند و چه معيارهايي بر رقباي آنها حاكم هستند؟

امروز اكثر كشورهاي دنيا با تكيه براين مدلها جوايزي را درسطح ملي و منطقه اي ايجاد كرده اند كه محرك سازمانها و كسب و كار در تعالي ، رشد وثروت آفريني است . مدلهاي تعالي با محور قراردادن كيفيت توليد ( كالا يا خدمات ) و مشاركت همه اعضا سازمان مي تواند رضايت مشتري را جلب و منافع ذينفعان را فراهم نموده و در عين حال يادگيري فردي و سازماني را با تكيه بر خلاقيت و نوآوري تشويق و ترويج كنند.

در اين مقاله اصول و مباني مدل تعالي EFQM و وظابف كاركردي هر يك از اجزاي مدل توصيف و تشريح مي‌گردد.

كليدواژهخودارزيابي ؛ EFQM ؛ تعالي سازماني ؛ سازمان متعالي ؛ مدل سرآمدي ؛ Excellence Model ؛ جايزه كيفيت
وضعيت[تمام متن] متن کامل مقاله در ادامه همین صفحه
درباره مطلب جاري نظر دهيد مطالب مرتبط با مطلب جاري
اين مطلب يكي از مطالبي است كه توسط اعضاي سايت درج شده است.



اصول و مباني مدل تعالي ( سرآمدي ) سازماني EFQM

نويسنده : دل قوي، علي
چكيده

امروزه بنگاههاي اقتصادي كشور در فرايند جهاني شدن و پيوستن به منظومه تجارت جهاني با چالشهاي بيشماري مواجه هستند. حضور در بازارهاي جهاني وحتي باقي ماندن دربازارهاي داخلي مستلزم رقابت با رقباي قدرتمند است و با توجه به گسترش و پيچيدگي اهداف ، فرايندها وساختار سازماني درصحنه رقابت ، سازمانهايي مي توانند به بقاي خود ادامه دهند كه نسبت به خواسته ها وانتظارات مشتريان و ذينفعان پاسخگو باشند، همچنين به سود آوري و ثروت آفريني بعنوان شاخصهاي كليدي و برتر سازماني توجه كنند.

مدلهاي تعالي سازماني يا سرآمدي كسب و كار بعنوان ابزار قوي براي سنجش ميزان استقرار درسازمانهاي مختلف به كار گرفته مي شوند . با بكارگيري اين مدلها سازمانها مي تواند از يك سو ميزان موفقيت خود را دراجراي برنامه هاي بهبود در مقاطع مختلف زماني ارزيابي قراردهند و از سوي ديگر عملكرد خود را با ساير سازمانها به ويژه بهترين آنها مقايسه كنند. مدلهاي سرآمدي كسب و كار پاسخي است به اين سوال كه سازمان برتر چگونه سازماني است ؟ چه اهدافي و مفاهيمي را دنبال مي كند و چه معيارهايي بر رقباي آنها حاكم هستند؟

امروز اكثر كشورهاي دنيا با تكيه براين مدلها جوايزي را درسطح ملي و منطقه اي ايجاد كرده اند كه محرك سازمانها و كسب و كار در تعالي ، رشد وثروت آفريني است . مدلهاي تعالي با محور قراردادن كيفيت توليد ( كالا يا خدمات ) و مشاركت همه اعضا سازمان مي تواند رضايت مشتري را جلب و منافع ذينفعان را فراهم نموده و در عين حال يادگيري فردي و سازماني را با تكيه بر خلاقيت و نوآوري تشويق و ترويج كنند.

در اين مقاله اصول و مباني مدل تعالي EFQM و وظابف كاركردي هر يك از اجزاي مدل توصيف و تشريح مي‌گردد.

توضيح :

اين مقاله بخشي از پايان‌نامه نويسنده درباره مدل تعالي سازماني در كارخانجات تعميرات لوكوموتيو راه آهن است.

كليدواژه : خودارزيابي ؛ EFQM ؛ تعالي سازماني ؛ سازمان متعالي ؛ مدل سرآمدي ؛ Excellence Model ؛ جايزه كيفيت

1- مقدمه

دستاوردهاي بالغ بر 50 سال تجربه برنامه ريزي توسعه ، شرايط خطير كنوني اقتصاد ايران به ويژه ازنظر روند نگران كننده عرضه وتقاضاي نيروي كار،روند نگران كننده و نزولي سرمايه گذاري در بخشهاي مولد اقتصاد در كنار حجم عظيم منابع وامكانات موجود اما بلا استفاده در سطح كشور و بالاخره روند جهاني شدن اقتصاد هريك به نوعي و با منطق خاص خود نشان دهنده اين واقعيت است كه راه منحصر به فرد موفق براي رويايي فعال وثمر بخش با چالشهاي موجود جهاني شدن ، سامان دادن برنامه چهارم توسعه كشور بر پايه اصول وموازين بهره وري است ، برنامه اي كه در آن به جاي اتخاذ رويكرد تزريق مستمر و فزايند ارز و ريال بركارآمد سازي نحوه استفاده از منابع تاكيد مي گردد و با توجه به اين امر و همچنين نگراني صنايع وسازمانهاي اقتصادي كشور از پيوستن به تجارت جهاني وطرح سوالاتي كه آيا سازمانهاي صنعتي كشور ما توان رقابت دراين فضا را دارند ؟ در چه معيارهايي ضعيف هستيم ؟سازمان ما چگونه بايستي باشند كه در رقابت پيروز ميدان باشيم ؟ و تفاوت سازمان ما با يك سازمان سر آمد و متعالي در مقياس جهاني چيست ؟ دلائلي است كه موجب شد موسسات اقتصادي كشورمان به دنبال الگوهايي از سازمانهاي موفق در امر كسب و كار باشند ، سازمانهايي كه نيازهاي اصلي جامعه را به بهترين نحو برآورده مي كند و در اين راه سرآمد ديگر سازمانها هستند و مي دانند در فضاي رقابتي براي رشد ، ماندگاري و برتري ، چگونه بايد عمل كنند.

 در اين راستا ، مطالعات متعددي در زمينه شناسايي و اشاعه عوامل كليدي موفقيت سازمانها به منظور بهبود عملكرد آنها صورت گرفت که جوايز ملي كيفيت و مدلهاي سرآمدي کسب و کار دمينگ ، بالدريج و EFQM و سازماني حاصل اين مطالعات و تحقيقات است. اگر چه مدلهاي دمينگ ، بالدريج و EFQM معروف ترين مدلهاي سرآمدي كسب و كار هستند ولي مدلهاي خاص ديگري در كشورهاي ديگر توسعه داده شده كه از مدلهاي فوق الذكر الهام گرفته است.

2- تعريف تعالي سازماني

مدل تعالي ؛ ساختار مديريتي است که با تکيه براصول و مفاهيم اساسي و توجه داشتن به معيارهاي اصلي مديريت کيفيت فراگير و سيستم خودارزيابي موجبات پيشرفت و بهسازي را فراهم ميکند.

مدل تعالي ؛ ابزاري جهت سنجش ميزان  استقرار سيستمها در سازمان و خودارزيابي و راهنمايي است که مسير فعاليت مديران را براي بهبود عملکرد شناسايي و تعيين ميکند . بنابراين پيام کليدي مدل تعالي متکي بر پاسخ دادن به دو سوال است که چگونه اين مدل بعنوان يک ساختار مديريتي مناسب و منطقي شناسايي ميشود و چه کساني مي توانند در اين زنجيره ارتباط و تعاملات نقش اساسي را ايفا کند.  سطح اول اين مدل اهداف کلي و در سطح بعدي اهداف کلي به درجات و مقياس هاي کمي و قابل انداره گيري تجزيه و تبديل ميشود .

3- اصول و مفاهيم اساسي و بنيادين

  • نتيجه گرايي يعني جهت يابي در اثر

تعالي ، دستيابي به نتايجي است که رضايت کليه ذينفعان سازمان را در بر داشته باشد.

  • مشتري گرايي يعني تمرکز بر مشتري ( مشتري محوري )

تعالي ، خلق ارزش هاي مطلوب مشتري است .

  • رهبري و ثبات در مقاصد

تعالي ، رهبري دورانديش و الهام بخش ، همراه با ثبات در مقاصد است .

  • مديريت بر مبناي فرآيندها و واقعيت ها

تعالي ، مديريت سازمان از طريق مجموعه اي از سيستمها ، فرآيندها و واقعيت هاي مرتبط و به هم پيوسته است .

  • توسعه و مشارکت کارکنان

تعالي ، حداکثر نمودن مشارکت کارکنان از طريق توسعه و دخالت دادن آنها در امور است .

  • يادگيري ، نوآوري و بهبود مستمر

تعالي ، به چالش طلبيدن وضع موجود و ايجاد تغيير به منظور نوآوري و خلق فرصت هاي بهبود با استفاده از يادگيري است .

  • توسعه همکاري با شرکاي تجاري

تعالي ، توسعه و حفظ همکاري هايي است که براي سازمان ارزش افزوده ايجاد مي کند .

  • مسئوليت اجتماعي شرکت

تعالي ، فراتر رفتن از چاچوب حداقل الزامات قانوني است که سازمان در آن فعاليت ميکند و تلاش براي درک و پاسخگويي به انتظارات ذينفعان سازمان در جامعه است .

4- مزاياي مدل تعالي سازماني

  1. اين مدل از فرآيندهاي سازماني سيستماتيك و فراگير برخوردار است .
  2. نسبت به تغيير و تحول و نيازهاي ذي نفعان واكنش سريع دارد.
  3. به نتايج كسب شده توسط سازمان توجه ويژه اي دارد.
  4. ارزيابي مبتني بر واقعيات است .
  5. مشاركت گسترده كاركنان در انجام امور را مد نظر قرار ميدهد.
  6. نقاط قوت زمينه هاي بهبود پذير در اين مدل قابل شناسائي است .
  7. زبان مشترك مديريت و كاركنان را فراهم ميكند.
  8. تبادل تجربيات درون و بيرون سازمان با بكار گيري ابزار الگو برداري صحيح صورت ميگيرد.
  9. به منظور  سر آمد كردن سازمان از روش خود ارزيابي استفاده مي شود.
  10. محركي براي يادگيري هاي فردي و سازماني است.
  11. نشان دادن تصويري واقعي از کيفيت فعاليتهاي سازمان
  12. شناسايي حوزه هاي تمرکز فعاليتهاي بهبود
  13. ساماندهي طرحهاي بهبود در چارچوبي واحد

5- تاريخچه مدلهاي تعالي سازماني

در سال 1950 موسسه UNION OF JAPANCSE SCIENTISTS AND ENGINEERS  آقاي دكتر ادوارد دمينگ را براي انجام سخنراني هاي مختلفي در زمينه كيفيت به ژاپن دعوت نمود و در سال 1951 اين موسسه به پاس خدمات دكتر دمينگ در زمينه كيفيت جايزه اي به نام ايشان بنيان نهاد . مدلي كه جايزه دمينگ بر اساس آن تهيه گرديد و از دهه پنجاه ميلادي در ژاپن به اجرا در آمد عمدتاً بر كيفيت محصولات و روش هاي كنترل كيفي استوار است به بيان ديگر مدل جايزه دمينگ بر اين اصل استوار است كه براي توليد محصولات وخدمات با كيفيت بالا نياز به هماهنگي همه جانبه و فراگير در سطح سازمان است . اين مدل نگرش جديدي در بحث كيفيت ايجاد كرد و همين تفكر نگرش فراگير  منجر به ظهور «كنترل كيفيت فراگير» در دهه 60 ميلادي گرديد.

مديريت كيفيت فراگير روشي است براي مديريت و اداره سازمان جهت تعيين كيفيت با مشاركت همه اعضاي سازمان كه از طريق جلب رضايت مشتري و تامين منافع همه ذينفعان بدست مي آيد .

موفقيت ژاپن در بكارگيري روش هاي علمي كسب و كار تهديدي جدي براي شركت هاي آمريكائي ايجاد كرد بطوريكه در دهه 80 بسياري از آنها با واگذار كردن بازار به رقباي ژاپني در آستانه ورشكستگي قرار گرفتند اين تهديدات منجر گرديد كه شركت هاي غربي در روش هاي كسب و كار خود تجديد نظر كرده و مديريت كيفيت فراگير را بطور گسترده بكار گيرند.

جايزه كيفيت و سرآمدي كاناداCANADIAN PUALITY AND BUSINESS EXCELLENCE AWARD  در سال 1983 و پس از آن در سال 1987 جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج  در آمريكا از اولين گام هايي بودند كه براي بخشيدن ديد فراگير به مدل هايي كه براي ارزيابي در موسسات صنعتي و غير صنعتي مورد استفاده قرار مي گرفتند برداشته شد و اين مدلها  در واقع پوشش دهنده تمامي اجزاي يك كسب و كار با در نظر گرفتن منافع تمامي ذينفعان بود .

به دنبال مدل مالكوم بالدريج (MBNQA) MALCOLM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD  در سال 1988 مدل تعالي سازماني EFQM در پاسخ به نياز بهبود رقابت پذيري سازمانهاي اروپايي توسط چهارده كمپاني بزرگ اروپايي ( بوش ، رنو ، فيات ، بي تي ، بول ، الكترولوكس ، ك ال ام ، نستله ، اوليوتي ، فيليپس ، سولزر ، فولكس واگن ، رازالت ، سيبا ) در كميسيون اروپايي مورد توافق واقع و امضاء گرديده است . اين اقدام متهورانه از شبكه قدرتمند مديريت در حال حاضر داراي 800 عضو از 38 كشور جهان در بخش خصوصي و دولتي مي باشد كه در چارچوب يك جامعه اروپايي و در زمينه بهبود كيفيت در ادامه مدل مالكوم بالدريج از آمريكا و همچنين مدل دكتر دمينگ در ژاپن به پيش ميرود.

مدل EFQM  در سال 1991 بعنوان مدل تعالي كسب و كار معرفي گرديد كه در آن چارچوبي براي قضاوت و خود ارزيابي سازماني و نهايتا دريافت پاداش كيفيت اروپايي ارائه شد ، اين اقدام در سال 1992 عملي گرديد. اين مدل نشان دهنده مزيت هاي پايداري است كه يك سازمان متعالي بايد به آنها دست يابد. اين مدل به سرعت مورد توجه شركت هاي اروپايي قرار گرفت و مشخص شد كه سازمانهاي بخش عمومي و صنايع كوچك هم علاقه دارند از آن استفاده كنند.

در سال 1995 ويرايش مربوط به بخش عمومي و در سال 1996 مدلي مربوط به سازمانهاي كوچك توسعه داده شد .در سال 1999 مهمترين بازبيني مدل EFQM صورت گرفت . در سال 2001 مدل سرآمدي EFQM ويرايش سازمانهاي كوچك و متوسط و درسال 2003 ويرايش جديدتري از مدل EFQM ارائه شد كه در زير معيارها و نكات راهنما تغييرات قابل ملاحظه اي نسبت به ويرايش سال 1999 داشت .

مدل EFQM در اصل به مدل مالكوم بالدريج بسيار شبيه است و تفاوت اصولي در مفاهيم و مباني با مدل مالكوم بالدريج ندارد. هر دو اين مدلها در چارچوب مديريت كيفيت جامع قرار ميگيرند و ابزاري هستند براي استقرار سيستم در درون سازمانها و نيز ابزاري هستند براي سنجش اينك يك سازمان تا چه اندازه در جهت استقرار سيستم ها در چارچوب مديريت كيفيت جامع موفق بوده است.تفاوت هايي كه بين اين دو مدل وجود دارد عمدتاًَ در حد تعداد معيارها ، امتياز دهي و رويه هاي اجرائي است و         چار چوب كلي هر دو مدل در واقع يكي است. از ميان سه مدل دمينگ و مالكوم بالدريج و EFQM كه از معروف ترين مدلهاي تعالي سازماني هستند مدل EFQM عموميت و استقبال بيشتري در سطح جهان يافته است .

اعضاي كميته مركزي EFQM از مديران عامل شركت هاي اروپايي هستند كه براي چهار سال انتخاب و براي 5 سال نيز بعنوان عضو ذخيره كه هر سال يكبار انتخاب مي شوند مي باشند . كميته اجرائي نيز مركب از 20 عضو از همان سازمانها بوده كه نه تنها بعنوان نماينده تام الاختيار در زمينه كيفيت جامع انجام وظيفه مي نمايند بلكه گزارشات لازم را به كميته مركزي ارائه مي نمايند. اعضاي كميته اجرائي EFQM در واقع نقش هدايت گر و پشتيباني كننده استراتژيها طرحهاي عملياتي كسب و كار ، نظارت بر پيشرقت طرحها و نهايت تدوين جهت كلي مناسب براي تحقق اهدا ف اين سازمانها را به عهده دارند. در حال حاضر 19 كشور اروپايي با EFQM مشاركت مي نمايند.

6- معيارهاي نه گانه مدل تعالي سازماني

سازمانها جهت خودارزيابي و سنجش خود با ديگر سازمانها نيازمند ابزاري ويژه و مناسب و داراي ساختار مديريتي ميباشند که مدلهاي تعالي داراي اين ويژگي است .

اين مدل داراي نه معيار است پنج معيار توانمندسازها: رهبري ، خط مشي و استراتژي ، کارکنان، مشارکتها و منابع ، فرآيندها  و چهار معيار نتايج : نتايج مشتريان ، نتايج کارکنان ، نتايج جامعه و نتايج کليدي عملکرد

معيارهاي توانمندساز ، آنچه را که يک سازمان انجام ميدهد پوشش ميدهند و عواملي هستند که سازمان را براي رسيدن به نتايج عالي توانمند مي سازد و معيارهاي نتايج ، نتايجي هستند که يک سازمان بدست مي آورد و بيان کننده دستاوردهاي حاصل از اجراي مناسب توانمندسازها هستند.

 

مدل تعالي سازماني EFQM

 

6-1- معيار يک : رهبري ( Leadership )

رهبران متعالي آرمان و ماموريت سازمان را تدوين و دستيابي به آنها را تسهيل مي کنند. آنها ارزش ها و سيستم هاي مورد نظر براي موفقيت پايدار سازمان را ايجاد کرده و با عمل و رفتار مناسب خود آنها را به اجرا در مي آورند در دوران تغيير و تحولات سازمان ، ثبات در مقاصد دارند و هر کجا که لازم باشد قادر هستند جهت گيري سازمان را متحول ساخته و کارکنان را به پيروي آن ترغيب کنند.

6-1-1- رهبران ، ماموريت ، آرمان ، ارزشها و اخلاق سازماني را ايجاد کرده و خود الگوي فرهنگ تعالي در سازمان هستند.

مي تواند شامل نکات زير باشد:

  • ايجاد و توسعه مأموريت ، آرمان و فرهنگ سازماني
  • ايجاد ، توسعه و. ايفاي نقش الگو در ارزشها ، اخلاق سازماني و مسئوليتهاي اجتماعي به منظور حمايت از فرهنگ سازماني
  • بازنگري و بهبود اثر بخشي رفتار هاي شخصي رهبري
  • مشارکت فعالانه در فعاليتهاي بهبود
  • ترغيب و تشويق به توانمند سازي ( تفويض اختياري) ، خلاقيت و. نو آوري ، بعنوان مثال از طريق تغيير ساختار سازمان ، سرمايه گذاري در اموزش و فعاليت هاي بهبود.
  • تشويق ، حمايت و عمل بر اساس يافته هاي فعاليت هاي يادگيري
  • اولويت بنمدي فعاليت هاي بهبود
  • ترغيب و تشويق همکاري هاي درون سازماني

6-1-2- مشارکت براي اطمينان از ايجاد و استفاده از سيسستم هاي مديريت و بهبود مستمر آنها، شخصا مشارکت ميکنند.

مي تواند شامل نکات زير باشد:

  • همسوسازي ساختار سازمان به منظور حمايت از پياده سازي خط مشي و استراتژي .
  • تعمين مالکين شفاف براي فرآيندها.
  • اطمينان از ايجاد و استقرار فرايندي جهت توسعه ، جاري سازي و به روز آوري خط مشي و استراتژي
  • اطمينان از ايجاد و استقرار فرآيندي جهت اداره مؤثر سازمان
  • اطمينان از ايجاد و استقرار فرآيندي به منظور اندازه گيري ، بازنگري و بهبود نتايج کليدي
  • اطمينان از ايجاد و استقرار فرآيند يا فرآيند هايي به منظور ترغيب ، شناسايي ، برنامه ريزي ، و استقرار برنامه بهبود در جهت توانمندسازي رويکردها ،بعنوان مثال از طريق خلاقيت ، نوآوري و فعاليت هاي يادگيري.

6-1-3- رهبران با مشتريان ، شرکاي تجاري و نمايندگان جامعه در تعامل هستند.

مي تواند شامل نکات زير باشد:

  • برآوردن ، درک و پاسخگويي به نيازها و انتظارات
  • برقراري شراکت هاي تجاري و مشارکت در آنها
  • برقراري فعاليتهاي بهبود مشترک و مشارکت در آنها
  • قدرداني از افراد و تيم هاي ذينفع بخاطر همکاري در کسب و کار ، وفاداري و غيره
  • مشارکت در مجامع حرفه اي ، کنفرانس هخا و سمينارها ، به ويژه موارد مرتبط با ترويج و حمايت از تعالي
  • ترويج ، حمايت و مشارکت در فعاليتهايي با هدف بهبود محيط جهاني و. همکاري سازمان با جامعه يا با در نظر گرفتن احترام به حقوق و منافع نسلهاي آتي

6-1-4- رهبران ، فرهنگ تعالي را بين کارکنان سازمان تقويت مي کنند.

مي تواند شامل نکات زير باشد:

  • تفهيم مأموريت ، آرمان ، ارزشها، خط مشي و استراتژي ، برنامه ها ، اهداف ومقاصد به کارکنان بطور شخصي
  • در دسترس کارکنان هستند به طور فعالانه و الهام بخش به سخنان آنان گوش مي سپارند، آنان را متحد ميکنند و پاسخگوي آنان هستند.
  • کمک وپشتيباني از کارکنان جهت دستيابي آنها به برنامه ها ، اهداف و مقاصد خود.
  • انگيزش و توانمندسازي کارکنان به منظور مشارکت در فهاليهاي بهبود
  • قدرداني به موقع و مناسب از تلاشهاي فردي و تيمي در کليه سطوح سازمان.
  • ترويج ترويج و تشويق فرصتهاي برابر و تمايزات

6-1-5- رهبران تحولات سازماني را شناسايي و ازآن حمايت مي کنند.

مي تواند شامل نکات زير باشد:

  • درک محرکهاي دروني و بيروني تحولات سازماني
  • شناسايي تحولات مورد نيز در سازمان شامل مدل سازماني و روابط بيروني آن
  • رهبري ايجاد برنامه هاي تحول
  • ايجاد اطمينان و سرمايه گزاري و تخصص منابع و حمايت از تحول
  • مديريت ريسک و ارائه مجموعه کلي برنامه هاي تحول
  • اطمينان از اعمال مؤثر تحولات و مديريت ذينفعان
  • تفهيم تحولات سازماني و دلايل اعمال آنها به کارکنان و ساير ذينفعان
  • حمايت و توانمندسازي کارکنان در مديريت تحول
  • اندازه گيري و بازنگري اثر بخشي تحولات و تبادل دانش بدست آمده

6-2- معيار دو : خط مشي و استراتژي( Policy & Strategy )

سازمانهاي متعالي ماموريت و آرمان خود را از طريق ايجاد و تدوين يک استراتژي و متمرکز بر منافع ذينفعان و با در نظر گرفتن بازار و بخشي که در آن فعاليت مي کنند به اجرا در مي آورند . خط مشي ها ، برنامه ها ، اهداف و فرآيندها به منظور تحقق استراتژي ها تدوين و جاري مي شوند

6-2-1- خط مشي و استراتژي مبتني بر نياز و انتظارات حال و آينده ذينفعان است.

مي تواند شامل نکات زير باشد:

  • جمع آوري و درک اطلاعات به منظور تعيين بازارها و بخشيهايي از بازار که سازمان در حال و آينده در آن فعاليت مي کند.
  • شناسايي، درک و پيش بيني نيازها و انتظارات فعلي و آينده ذينفعان شامل مشتريان،کارکنان ،شرکاء جامعه و سهام داران
  • شناسايي ، درک و پيش بيني توسعه وضعيت بازار شامل فعاليتهاي رقبا.

6-2-2- خط مشي و استراتژي مبتني بر اطلاعات حاصل از اندازه گيري عملکرد ، تحقيقات، يادگيري و فعاليتهاي بيروني مرتبط است.

مي تواند شامل نکات زير باشد:

  • تجزيه و تحليل خروجي حاطل از شخص هاي عملکرد داخلي
  • تجزيه و تحليل خروجي حاصل از فعاليتهاي يادگيري
  • تجزيه و تحليل تصوير بيروني سازمان و داده هاي مرتبط با آگاهي از نام تجاري
  • تجزيه و تحليل عملکرد رقبا و بهترين سازمانها در همان رده.
  • تجزيه و تحليل داده هاي مرتبط با شايستگي هاي محوري شرکاء تجاري بالفعل و بالقوه
  • تجزيه وتحليل داده هاي کوتاه مدت و بلند مدت موضوعات اجتماعي ، زيست محيطي ، ايمني و قانوني.
  • تجزيه و تحليل داده هاي اثرات و محصولات و خدمات در تمامي طول چرخه عمر آنها.
  • شناسايي و درک شاخص هاي اقتصادي و آماري جمعيت شناسي.
  • تجزيه و تحليل داده ها به منظور تعيين تأثير تکنولوژي و مدل هاي کسب و کار جديد در عملکرد سازمان.

5-2-3- خط مشي و استراتژي ، ايجاد ، بازنگري و به روز مي شوند.

مي تواند شامل نکات زير باشد:

  • ايجاد ، بازنگري و به روز آوري خط مشي و استراتژي سازگار با مأموريت و آرمان سازماني و مفاهيم تعالي
  • ايجاد تعادل بين نيازها و انتظارات کوتاه مدت و بلند مدت ذينفعان
  • ارزيابي ريسکها و شناسايي راههاي مقابله با آنها
  • شناسايي مزيتهاي رقابتي حال و آينده
  • شناسايي نيازها و قابليتهاي محوري براي شراکتها و پيمان ها به منظور تحقق خط مشي و استراتژي
  • تاکيد مجدد بر حضور در بازارهاي فعلي و يا نياز به تغيير در رويکرد بازار.
  • همسو کردن استراتژي سازمان با شرکاء تجاري و هم پيمانان.
  • شناسايي عوامل بحراني موفقيت
  • همسو کردن و توسعه مستمر استانداردهاي اجتماعي و زيست محيطي با شرکاء تجاري
  • ارزيابي تناسب و اثر بخشي و خط مشي و استراتژي

6-2-4- خط مشي و استراتژي تفهيم شده و از طريق چارچوب فرآيند هاي کليدي جاري مي شوند.

مي تواند شامل نکات زير باشد:

  • شناسايي ، طراحي و تفهسم چارچوب فرآيندهاي کليدي مورد نياز ، به منظور تحقق خط مشي و استراتژي سازمان.
  • تفهيم خط مشي و استراتژي به ذينفعان و ارزيابي آگاهي آنها از آن.
  • همسو کردن ، اولويت بندي ،توافق ، جاري سازي و تفهيم برنامه ها، اهداف و مقاصد و پيگيري دستاوردها.
  • ايجاد مکانيزم هاي گزارش دهي گسترده در تمام سازمان به منظور پيگيري مراحل پيشرفت.

6-3- معيار سه : کارکنان( People )

سازمانهاي متعالي تمامي توان بالقوه کارکنان خود را در سطوح فردي ، تيمي و سازماني اداره کرده توسعه بخشيده و از آن بهره مي گيرند . آنها عدالت و برابري را ترويج کرده ، کارکنان را در امور مشارکت داده و به آنان تفويض اختيار ميکنند. اين سازمانها به گونه اي به کارکنان خود توجه کرده ، ارتباط برقرار ساخته و آنها را مورد تشويق و تقدير قرار ميدهند که در آنها انگيزه و تعهد براي استفاده از مهارت و دانش شان در جهت منافع سازماني ايجاد شود .

6-3-1- منابع انساني برنامه ريزي و مديريت شده و بهبود مي يابند.

اين اجزاء معيار مي تواند شامل نکات زير باشد:

  • ايجاد و توسعه خط مشي ها ، استراتژي ها و برنامه هاي منابع انساني
  • مشارکت کارکنان و نمايندگان آنها در ايجاد و توسعه خط مشي ها ، استراتژيها و برنامه ريزي هاي منابع انساني
  • همسو کردن برنامه هاي منابع انساني با خط مشي ، استراتژي ، ساختار سازماني و چارچوب فرآيندهاي کليدي
  • مديريت استخدام، توسعه راه کاره شغلي و برنامه ريزي جانشين پروري
  • ترويج و اطمينان از وجود عدالت در تمامي شرايط استخدام شامل خط مشي ها ، استراتژي ها و برنامه ها به منظور ايجاد فرصتهاي برابر.
  • استفاده از نظر سنجي کارکنان و ساير روشهاي دريافت بازخور جچهت بهبود خط مشي ها ، استراتژيها و برنامه هاي منابع انساني
  • استفاده از روشهاي نوآورانه سازماني به منظور بهبود روشهاي انجام مار مانند: سازماندهي مجدد زنجيره تأمين و کار تيمي منعطف.

6-3-2- دانش و شايستگي کارکنان شناسايي شده ، توسعه يافته و نگهداري مي شود.

اين جزء معيار مي تواند شامل نکات زير باشد:

  • شناسايي، دسته بندي و انطباق  دانش و شايستگي هاي کارکنان با نيزهاي سازمان
  • ايجاد ، توسعه و استفاده از برنامه هاي آموزشي و توسعه جهت اطمينان از انطباق کارکنان با قابليتهاي مورد نياز سازمان در حال و آينده.
  • توسعه هدايت و آموزش کليه افراد به منظور کمک به تحقيق و دستيابي به تمامي توانايي هاي بالقوه خود.
  • طراحي و ترويج فرصتهاي يادگيري فردي ، تيمي و سازماني
  • توسعه کارکنان از طريق تجربه کاري.
  • توسعه مهارتهاي کار تيمي
  • همسو کردن اهداف فردي و تيمي با مقاصد سازمان
  • بازنگري و به روز نمودن اهداف فردي و تيمي
  • ارزيابي عملکرد کارکنان و کمک به آنان جهت بهبود عملکردشان

6-3-3- کارکنان مشارکت داده شده و توانمند مي شوند.

اين جزء معيار مي تواند شامل نکات زير باشد:

  • تشويق و حمايت و مشارکت فردي  و تيمي در فعاليتهاي بهبود
  • تشويق وحمايت از مشارکت کارکنان ب عنوان مثال از طريق حضور در کنفرانسهاي داخلي ، مراسم و پروژه هاي اجتماعي
  • ايجاد فرصتهاي ترغيب کننده مشارکت و حمايت از رفتارهاي نوآورانه و خلاقانه
  • آموزش مديران به منظور ايجاد، توسعه و استقرار خطوط توانمندسازي کارکنان در انجام فعاليتهايشان
  • تشويق کارکنان به کار با يکديگر به صورت تيمي

6-3-4- کارکنان و سازمان گفتگو دارند

اين جزء معيار مي تواند شامل نکات زير باشد:

  • شناسايي نيازهاي ارتباطي
  • ايجاد و توسعه خط مشي ، استراتژي وبرنامه هاي ارتباطات بر اساس نيازهاي ارتباطي
  • ايجاد ، توسعه و استفاده از کانالهخاي ارتباطي بالا به پايين ، به بالا و افقي
  • شناسايي و اطمينان از فرصتهاي تبادل تجارب و دانش

6-3-5- به کارکنان پاداش داده مي شود، مورد تقدير قرار مي گيرند و به آنها توجه مي شود.

اين جزء معيار مي تواند شامل نکات زير باشد:

  • همسو کردن پرداختها، آرايش مجدد، تعديل نيرو و ساير امور استخدامي با خط مشي و استراتژي
  • تقدير از کارکنان به منظور حفظ مشارکت و توانمندسازي آنها
  • ارتقاء آگاهي ها و مشارکت در امور بهداشتي ، ايمني ، زيست محيطي و مسائل مرتبط با مسئوليتهاي اجتماعي
  • تعيين سطوح مزايا از قبيل برنامه هاي بازنشستگي ، مراقبتهاي بهداشتي از کودکان
  • شناسايي و توجه و تمايز و تفاوت در زمينه هاي فرهنگي به منظور ترويج فعاليتهاي فرهنگي و اجتماعي
  • فرآهم آوردن منابع و خدماتي که الزامات قانوني را برآورده نموده و در برخي موارد از اين الزامات فراتر رود.

6-4- معيار چهار : شرکاي تجاري و منافع  ( Partnership & Resources )

سازمانهاي متعالي مشارکتها و همکاريهاي تجاري بيروني ، تامين کنندگان و منابع داخلي خود را به منظور پشتيباني از خط مشي و استراتژي و اجراي اثر بخش فرآيندهايشان برنامه هايشان برنامه ريزي و مدييت مي کنند

6-4-1- شراکت هاي بيروني ، مدريت مي شود

اين جزء معيار مي تواند شامل نکات زير باشد:

  • شناسايي فرصتهاي کليدي براي شراکت هاي سازماني و. اجتماعي در راستاي خط مشي، استراتژي و مأموريت سازمان
  • ساختار دهي شراکت و روابط با تأمين کنندگان به منظور ايجاد و حداکثر نمودن ارزش
  • شکل دهي شراکت هاي زنجيره تأمين  به منظور ايجاد ارزش افزوئه براي مشتريان
  • شناسايي و همتراز کردن شايستگي هاي محور همکاران تجاري و حمايت از توسعه هاي دو جانبه اطمينان از سازگاري فرهنگي و. تبادل دانش با سازمانهاي همکار
  • ايجاد و حمايت از تفکر نوآور و اخلاق از طريق بکارگيري شراکت ها
  • ايجاد هم افزايي در کار با يکديگر جهت بهبود فرآينها و ايجاد ارزش در زنجيره مشتري / تأمين کننده

6-4-2- منابع مالي ، مديريت مي شود.

اين جزء معيار مي تواند شامل نکات زير باشد:

  • ايجاد توسعه و استقرار استراتژي ها و فرآيندهاي مالي به منظور استفاده از منابع مالي در حمايت از خط مشي و استراتژي کلان
  • طراحي سيستم برنامه ريزي و گزارش دهي به منظور جاري سازي انتظارات مالي ذينفعان در گسترده سازمان
  • تعيين و استقرار مکانيزم هاي گزارش دهي
  • ارزيابي ميزان سرمايه گذاري و برداشت سرمايه از دارايي هاي مشهود و نامشهود
  • بکارگيري پارامترها و مکانيزم هاي مالي به منظور اطمينان از کارايي و اثر بخشي ساختار تخصصي منابع
  • ايجاد توسعه و معرفير مکتدولوژي هاي مديريت ريسک منابع مالي در کليه سطوح متناسب سازمان
  • برقراري و استقرار فرآيندهاي محوري اداره سازمان در کليه سطوح متناسب

6-4-3- ساختمانها، تجهيزات و مواد، مديريت مي شود

و اين جزء معيار مي تواند شامل نکات زير باشد:

  • ايجاد و توسعه استراتژي به منظور مديريت ساختمانها ، تجهيزات و مواد در حمايت از خط مشي و استراتژي سازمان
  • مديريت نگهداري و استفاده از دارايي ها در جهت بهبود عملکرد آنها در کل چرخه عمر
  • مديريت امنيت دارايي
  • اندازه گيري و مديريت هر گونه تأثير زيان آور و دارايي ها سازمان بر روي جامعه و کارکنان( از جمله مسائل ارگونومي، بهداشت و ايمني )
  • استفاده از منابع به صورت مناسب و سازگار با محيط زيست در طول چرخه يک محصول
  • بهينه کردن موجودي هاي مواد
  • بهينه کردن استفده از خئدمات عمومي( مثل تلفن، برق و ...)
  • کاهش و بازيافت ضايعات
  • حداقل سازي هر گونه تأثير زيان آور ناشي از محصولات و فرآيندهاي توليد و خدمات
  • بهينه کردن کاربرد حمل و نقل

6-4-4- فناوري مدريت مي شود:

اين جزء معيار مي تواند شامل نکات زير باشد:

  • ايجاد و توسعه استراتژي جهت مديريت و فناوري به نحوي که خط مشي و استراتژي سازمان را حمايت کند.
  • شناسايي و ارزيابي فناوري هاي جايگزين و نو در راستاي خط مشي و استراتژي و اثر آنها بر روي کسب و کار جامعه
  • مديريت سرمايه گذاري در فن آوري شامل شناسايي و جايگزيني فناوريهاي منسوخ
  • بکارانداختن و بهره برداري کامل از فناوريهاي نوآورانه و سازگار با محيط( صرفه جويي در انرژي و منابع ، حداقل کردن ضايعات و آلودگي ها ، ترغيب به بازيافت و استفاده مجدد)
  • استفده از فناوريهاي ارتباطات و اطلاعات در حمايت و بهبود عملياتهاي مؤثر سازمان
  • استفاده از فتاوري در حمايت از بهبود.

6-4-5- اطلاعات و دانش ، مديريت مي شود

اين جزء معيار مي تواند شامل نکات زير باشد:

  • ايجاد و توسعه يک استراتژي جهت مديريت اطلاعات و دانش به نحوي که خط مشي و استراتژي سازمان را حمايت نمايد.
  • شناسايي نيازهاي اطلاعاتي و دانش سازمان
  • جمع آوري ، ساختاردهي و مديريت اطلاعات و دانش در حايت از خط مشي و استراتژي
  • ايجاد دسترسي مطلوب براي استفاده کنندگان داخل و خارج سازمان به اطلاعات و دانش مرتبط با آنها
  • بهره گيري ازفناوري اطلاعات درحمايت ازارتباطات درون سازماني ومديريت دانش و اطلاعات
  • تضمين و بهبود اعتبار ، يکپارچگي و امنيت اطلاعات
  • پرورش ، توسعه و حفاظتن مناسب از دارايي هاي فکري انحصاري جهت پيشينه سازي ارزش براي مشتري
  • جستجو جهت دستيابي ، افزايش و استفاده از دانش به صورت مؤثر
  • ايجاد تفکر خلاق و نوآور در سازمان با استفاده از منابع اطلاعاتي و دانش مرتبط

6-5- معيار پنج : فرآيندها ( Processes )

سازمانهاي متعالي فرآيندهاي خود را به منظور کسب رضايت کامل و ايجاد ارزش فزاينده براي مشتريان و ساير ذينفعان طراحي نموده ، مديريت کرده و بهبود مي بخشند .

6-5-1- فرآيندها به طور نظام مند طراحي و مديريت مي شوند.

مي تواند شامل نکات زير باشد:

  • طراحي فرآيند هاي سازمان ، شامل فرآيندهاي کليدي مورد مياز براي تحقق خط مشي و استراتژي
  • شناسايي ذينفعان فرآيندها و مديريت مسائل مشترک در درون سازمان و با شرکاي بيروني ، به منظور مديريت و مؤثر فرآينهاي به هم مرتبط.
  • برقراري سيستم مديريت فرآيندها.
  • به کارگيري استانداردهاي سيستمي به منظور پوشش سيستمهايي مانند سيستمهاي مديريت کيفيت ، سيستم هاي زيست محيطي و سيستم هاي ايمني و بهداشت شغلي در مديريت فرآيند.
  • بکارگيري شاخص هاي فرآيند و تعيين اهداف عملکرد.
  • بازنگري اثر بخشي چارچوب فرآيندها در تحقق خط مشي و استراتژي.

6-5-2- فرآيند ها در صورت نياز با استفاده از نوآوري به منظور کسب رضايت کامل و ايجاد ارزش زاينده براي مشتريان و ساير ذينفعان بهبود مي يابند.

مي تواند شامل نکات زير باشد:

  • شناسايي و اولويت بندي فرصتهاي بهبود و ساير تغييرات اعم از تغييرات تدريجي و جهشي.
  • استفاده از نتايج عملکردي و ادراکي و اطلاعات به دست امده از فهعاليتهاي يادگيري به منظور اولويت ها و اهداف بهبود و روشهاي بهبود يافته عملياتي
  • ترغيب و به ظهور رساندن استعدادهاي خلاق و نوآور کارکنان، مشتريان و شرکاي تجاري در بهبودهاي تدريجي
  • کشف و به کار گيري طراحي هاي جديد فرآيند، فلسفه هاي عملياتي و فناوري هاي توانمندساز.
  • برقراري روشهاي مناسب براي استقرار تغييرات.
  • اجراي آزمايشي و کنترل استقرار فرآيندهاي جديد يا تغيير يافته.
  • مطلع تمامي ذينفعان مرتبط از تغييرات فرآيندها
  • اطمينان از آموزش کارکنان براي اجراي فرآيندهاي جديد يا تغيير يافته ، قبل از استقرار آنها.
  • اطمينان از دستيابي تغييرات فرآيند به نتايج پيش بيني شده

6-5-3- محصولات و خدمات بر اساس نيازها و انتظارات مشتري طراحي و ايجاد مي شوند.

مي تواند شامل نکات زير باشد:

  • استفاده از تحقيقات بازار ، نظرسنجي مشتريان و ساير باز خورها براي تعمين نيازهها و انتظارات حال مشتريان براي محصولات و خدمات
  • پيش بيني و شناسايي بهبودها با هدف بهتر کردن محصولات و خذمات در جهت برآورده کردن نيازها و انتظارات آينده مشتريان و ساير ذينفعان.
  • طراحي و ايجاد محصولات و خدمات جديد با همکاري مشتريان و شرکاء به منظور ايجاد ارزش افزوده براي مشتريان
  • درک و پيش بيني تأثير و قابليت فناوري هاي جديد بر محصولات و خدمات.
  • ايجاد محصولات و خدمات جديد براي بازار تثبيت شده فعلي و دستيابي به ساير بازارها.
  • به کارگيري خلايت ، نوآوري و شايستگي هاي کليدي کارکنان درون سازمان و همکاري تجاري بيرون براي طراحي و ايجاد محصولات و خدمات رقابت پذير.

6-5-4- محصولات و خدمات، توليدي، تحويل و پشتيباني مي شوند.

ميتواند شامل تکات زير باشد:

  • توليد يا تأمين محصولات و خدمات هماهنگ با طراحي و توسعه.
  • بازاريابي و اطلاع رساني ارزش ايجاد شده و فروش محصولات و خدمات به مشتريان بالفعل و بالقوه.
  • تحويل محصولات و خدمات به مشتريان.
  • ارائه خدمات بهتر محصولات و خدمات شامل بازيافت خدمات و محصولات در صورت نياز.

6-5-5- ارتباط با مشتري مديريت شده تقويت مي شود.

مي تواند شامل نکات زير باشد:

  • تعيين و برآورده کردن خو.استه هاي ارتباطي روزانه مشتريان.
  • رسيدگي به بازخوري هاي دريافتي از ارتباط روزانه با مشتريان شامل شکايات.
  • مشارکت آينده نگر با مشتريان به منظور تبادل نظر و برآورده کردن نيازها، انتظارات و علايق آنان.
  • پيگيري و بررسي فروشها، پشتيباني و ساير تماسها به منظور تعيين سطح رضايت مشتريان از محصولات ، خدمات و ديگر فرآيندهاي مرتبط با مشتريان در زمينه فروش و پشتيباني.
  • تلاش براي حفظ خلاقيت و نوآوري در روابط فروش و پشتيباني با مشتريان.
  • شراکت با مشتريان ايجاد کننده ارزش افزوده در زنجيره تأمين.
  • بکار گيري نظرسنجي هاي منظم و ساير روشهاي ساختاريافته جمع آوري داده ها و داده هاي جمع آوري شده در تماسهاي روزانه با مشتريان به منظور تعيين و تقويت سطح رضايت روابط با مشتريان.
  • توصيه به مشتريان براي بکارگيري مسئولانه محصولات.

6-6- معيار شش : نتايج مشتريان ( Customer Results )

سازمانهاي متعالي به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با مشتريان خود را اندازه گيري کرده و به آنها دست مييابند. در اينجا مشخص ميگردد که سازمان در ارتباط با مشتريان بيروني خود چه نتايجي بدست مي آورد.

6-6-1- مقياسهاي ادراکي

اين مقياسها، بيانگر ادراک مشتريان از سازمان است. به عنوان مثال از نظرسنجي هاي مشتري ، گروههاي نمونه ، رتبه بندي فروشندگان ، تقديرها و شکايات به دست مي آيند.

با توجه به ماهيت سازمان هايي ازاين مقياسها مي تواند شامل موارد زير باشد:

  • تصوير سازمان
  • قابليت دسترسي
  • ارتباطات
  • شفافيت
  • انعطاف پذيري
  • رفتارآينده نگر
  • پاسخگويي
  • محصولات و خدمات
  • کيفيت
  • ارزش
  • قابليت اطمينان
  • نوآوري در طراحي
  • تحويل
  • جنبه هاي زيست محيطي
  • فروش و پشتيباني پس از فروش
  • توانايي ها و رفتا رکارکنان
  • توصيه و پشتيباني
  • متون مستندات فني تهيه شده براي براي مشتريان
  • رسيدگي به شکايات
  • آموزش بکارگيري محصول
  • زمان پاسخگويي
  • پشتيباني فني
  • تدارک گارانتي و ضمانت
  • وفاداري
  • تصميم به خريد مجدد
  • تمايل به خريد ساير محصولات و خدمات سازمان
  • تمايل به معرفي و توصيه سازمان به ديگران

6-6-2- شاخص هاي عملکردي

اين شاخص ها ، شاخص هاي داخلي هستند که توسط سازمان به منظور پايش ، درک و پيش بيني و بهبود عملکرد سازمان و پيش بيني ادراک مشتريان بيروني بکار گرفته مي شود.

با توجه به ماهيت سازمان نمونه ههايي از اين مقياسها مي تواند شامل موارد زير باشد:

  • تصوير سازمان
  • تعداد تقدير نامه هاي مشتريان و نامزدي براي جوايز
  • پوشش مطبوعاتي
  • محصولات و خدمات
  • رقابت پذيري
  • نرخ عيوب ، خطا و مرجوعي
  • مهرهاي تأييد و برچسب هاي زيست محيطي
  • تدارک گارانتي و ضمانت
  • شکايات
  • شاخصهاي لجستيکي
  • چرخه عمر محصول
  • نوآوري در طراحي
  • زمان ارائه محصول به بازار
  • فروش و پشتيباني پس از فروش
  • تقاضا براي آموزش
  • رسيدگي به شکايات
  • نرخ پاسخگويي
  • وفاداري
  • طول مدت ارتباط
  • توصيه هاي مؤثر
  • تناوب/ ارزش سفارشات
  • ارزش طول مدت ارتباط
  • تعداد شکايات و قدرداني ها
  • کسب و کارهاي جديد و يا از دست رفته
  • نگهداري مشتري

6-7- معيار هفت : نتايج کارکنان ( People Results )

سازمانهاي متعالي به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با کارکنان خود را اندازه گيري کرده و به آنها دست مييابند. در اينجا مشخص ميگردد که سازمان در ارتباط  با منابع انساني خود چه نتايجي بدست مي آورد.

6-7-1- مقياس ادراکي

اين مقياسها، بيانگر ادراک کارکنان از سازمان است به عنوان مثال از طريق نظرسنجي ها، گروه هاي نمونه ، مصاحبه و ارزيابي هاي ساختار يافته بدست مي آيند.

با توجه به ماهيت سازمان نمونه هايي از اين مقياسها ميتواند شامل موارد زير باشد:

  • انگيزش
  • توسيه کار راهه
  • ارتباطات
  • توانمند سازي
  • فرصتهاي برابر
  • مشارکت رهبري
  • فرصتهاي يادگيري و کسب موفقيت
  • قدرداني
  • تعيين اهداف و ارزيابي ها
  • ارزش هاي سازماني، مأموريت، آرمان، خط مشي و استراتژي
  • آموزش و توسعه
  • رضايت
  • امور اداري سازمان
  • شرايط استخدام
  • تسهيلات و خدمات
  • شرايط ايمني و بهداشتي
  • امنيت شغلي
  • حقوق و مزايا
  • روابط همکاران
  • مديريت تحول
  • خط مشي و اثرات زيست محيطي سازمان
  • نقش سازمان در جامعه و اجتماع
  • شرايط محيط کار

6-7-2- شاخص هاي عملکردي

اين شاخص ها، شاخصهاي داخلي هستند که توسط سازمان به منظور پايش ، درک ، پيش بيني و بهبود عملکرد کارکنان سازمان و پيش بيني ادراک آنان به کار گرفته مي شوند.

با توجه به ماهيت سازمان نمونه هايي ازاين مقياسها مي تواند شامل موارد زير باشد:

  • دستاوردها
  • شايستگي هاي مورد نياز سازمان در مقايسه با شايستگي هاي مورد نياز
  • بهره وري
  • نرخ موفقيت آموزش و توسعه کارکنان در دستيابي به اهداف
  • جوايز و تقدير نامه هاي بيروني
  • انگيزه و مشارکت
  • مشارکت در تيم هاي بهبود
  • مشارکت در نظام پيشنهادات
  • سطوح آموزش و توسعه، مزاياي قابل اندازه گيري کار تيمي
  • قدرداني از اشخاص و تيمها
  • نرخ نظر سنجي هاي کارکنان
  • رضايت
  • سطوح غيبت و بيماري
  • ميزان حوادث
  • گله منديها
  • روند استخدام
  • ميزان جذب و ترک سارمان و وفاداري کارکنان
  • اعتصاب ها
  • ميزان استفاده از تسهيلات و مزاياي ايجاد شده توسط سازمان.
  • خدمات مهيا شده براي کارکنان سازمان
  • دقت در امور اداري کارکنان
  • سرعت پاسخگويي به درخواستها
  • ارزيابي آموزشها

6-8- معيار هشت : نتايج جامعه ( Society Results )

سازمانهاي متعالي به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با جامعه را اندازه گيري کرده و به آنها دست مي يابند.

در اينجا مشخص ميگردد که سازمان درارتباط با جامعه محلي ، ملي و بين المللي چه نتايجي بدست مي آورد.

6-8-1- مقياس ادراکي

اين مقياسها، بيانگر ادراک جامعه از سازمان است. به عنوان مثال از طريق نظرسنجي ها، گزارشها ف مقالات ، مطبوعات ، گردهمايي هاي عمومي و نمايندگان جامعه و مقامات دولتي به دست مي آيند.

برخي از مقياسها که به عنوان مقياس ادراکي مطرح شده  قابل طرح در شاخص هاي عملکردي هستند و بالعکس.

با توجه به ماهيت سازمان نمونه هايي از اين مقياسها مي تواند شامل موارد زير باشد:

  • تصوير سازمان
  • پاسخگويي به تماسها
  • به عنوان يک کارفرما
  • به عنوان يک عضو مسئول در جامعه
  • عملکرد به عنوان يک شهروند مسئول
  • انتشار اطلاعات مرتبط با جامعه
  • ايجاد فرصتهاي برابر
  • تأثير بر اقتصاد محلي، ملي و جهاني
  • ارتباط با مسئولين مرتبط
  • رفتار اخلاقي
  • مشارکت با مجامع محلي که سازمان درآن فعاليت مي کند.
  • مشارکت در تحصيلات و آموزش
  • مشارکت در مجامع حرفه اي در فعاليتهاي مرتبط
  • حمايت از تدارکات رفاهي و درماني
  • حمايت از فعاليتهاي ورزشي و تفريحي
  • کارهاي داوطلبانه و بشر دوستانه
  • کاهش و پيش گيري اذيت و خسارت ناشي از عمليات سازمان و يا در طول چرخه عمر محصولات و خدمات
  • مخاطرات بهداشتي و سوانح
  • صدا و بوي نامطبوع
  • خطرات( ايمني )
  • آلودگي و انتشار سموم
  • تحليل و بررسي زنجيره تأمين
  • ارزيابي عملکرد زيست محيطي و ارزيابي دوره عمر محصول
  • گزارش دهي از فعاليتها به منظور کمک به حفاتظت و پايداري منابع
  • انتخاب روش حمل و نقل
  • پيامدهاي زيست محيطي
  • کاهش و حذف ضايعات و بسته بندي
  • جايگزيني مواد اوليه و ساير ورودي ها
  • استفاده از خدمات عمومي نظير گاز، آب و برق
  • بازيافت

6-8-2- شاخص هاي عملکرد يا اين شاخص ها، شاخص هايي داخلي هستند که توسط سازمان به منظور پايش ، درک ، پيش بيني و بهبود عملکرد سازمان و پيش بيني ادراک جامعه به کار گرفته مي شوند.

با توجه به ماهيت سازمان نمونه هايي از اين مقياسها مي تواند شامل موارد زير باشد:

  • مديريت تغييرات در سطوح استخدام
  • مراودات با مراجع رسمي در مسايل نظير گواهينامه، تأييديه ها، واردات يا صادرات، برنامه ريزي، ترخيص محصول، تقدير نامه ها و جوايز دريافتي
  • تبادل اطلاعات مرتبط با بهترين تجارب در زمينه مسؤوليت اجتماعي ، مميزها و گزارش به جامعه.

6-9- معيار نه : نتايج کليدي عملکرد ( Key Performance Results )

سازمانهاي متعالي به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با عناصر اصلي خط مشي و استراتژي را اندازه گيري کرده و به آنها دست مي يابند. در اينجا مشخص ميگردد که سازمان در ارتباط با عملکرد برنامه ريزي شده خود چه نتايجي بدست مي آورد.

6-9-1- دستاوردهاي کليدي عملکرد

اين شاخص ها، نتايج کليدي تعريف شده توسط سازمان هستند که در خط مشي و استراتژي سازمان مورد تعلق قرار گرفته اند. با توجه به ماهيت واهداف سازمان برخي از مقياسهاي مورد اشاره در راهنماي دستاوردهاي کليدي عملکرد مي توانند در شاخصهاي کليدي عملکرد به کار برده شوند و بالعکس.

دستاوردهاي مالي مي تواند شامل موارد زير باشد:

  • داده هاي عمومي و مرتبط با بازار( فروش، قيمت، سهام، سود سهام و ...)
  • سود آوري( حاشيه سود ناخالص، درآمد هر سهم، درآمدهاي قبل از بهره و ماليات، حاشيه و ...)
  • اطلاعات مرتبط با سرمايه گذاري و دارايي ها( بازگشت سرمايه، بازگشت دارايي خالص، بازگشت سرمايه بکار گرفته شده و ...)
  • عملکرد بودجه اي ( عملکرد در کل سازمان و يا بودجه واحد)
  • دستاوردهاي غير مالي مي تواند شامل موارد زير باشد:
  • سهم بازار
  • زمان معرفي محصولات يا خدمات به بازار
  • نرخ موفقيت
  • حجم
  • عملکرد فرآيند

6-9-2- شاخص هاي کليدي عملکرد

اين شاخص ها، شاخص هايي عملياتي هستند که به منظور پايش و درک فرآيندها و پيش بيني بهبود احتمالي دستاوردهاي کليدي عملکرد به کار گرفته مي شوند.

با توجه به ماهيت سازمان نمونه هايي از اين مقياسها مي تواند شامل موارد زير باشد:

  • مالي
  • جريان نقدينگي
  • استهلاک
  • هزينه هاي نگهداري و تعميرات
  • هزينه هاي پروژه
  • ميزان اعتبار
  • غير مالي
  • فرآيندها ( عملکرد، ارزيابي ها، نوآوري ها، سازمان سيکل)
  • منابع بيروني از جمله مشارکت ها ( عملکرد تأمين کنندگان ، تعداد و ارزش افزوده مشارکت ها ، تعداد و ارزش در نتيجه بهبودهاي مشترک با شرکاء تجاري)
  • ساختمانها، تجهيزات و مواد( نرخ عيوب، گردش موجودي ها، نحوه اسفاده)
  • تکنولوژي ( نرخ نوآوري، ارزش دارايي هاي معنوي، ثبت اختراع ، حق مالکيت)
  • اطلاعات و دانش ( قابليت دسترسي، يکپارچگي ، ارزش سرمايه هاي معنوي)

7- نحوه امتياز دهي در مدل تعالي

کل امتياز در مدل تعالي 1000 است که معيار هاي توانمند سازها 50 درصد ارزش کل معادل 500 امتياز را به خود اختصاص ميدهد که وزن زير مجموعه 5 معيار آن عبارت است از : فرآيند ها 14 درصد ، رهبري 10 درصد ، مشارکت و منابع 9 درصد ، کارکنان 9 درصد و خط مشي و استراتژي 8 درصد

معيار هاي نتايج نيز از 50 درصد ارزش کل معادل 500 امتياز برخودار است که وزن زير مجموعه آن عبارتند از : نتايج مشتريان 20 درصد ، نتايج کارکنان 9 درصد ، نتايج جامعه 6 درصد و نتايج کليدي عملکرد 15 درصد

8- خودارزيابي در مدل EFQM

خودارزيابي ، يک بازنگري منظم ، سيستماتيک و جامع از فعاليتهاي سازمان و نتايج آن بر اساس يک مدل سرآمدي عملکرد مانند EFQM است. فرآيند خودارزيابي به سازمان اجازه ميدهد بطور شفاف نقاط قوت و نيز حوزه هاي نيازمند بهبود را شناسايي کند .

8-1- فرآيند عمومي خودارزيابي

  • قدم اول : ايجاد و تعهد لازم در مديريت ارشد سازمان براي انجام خودارزيابي
  • قدم دوم : ايجاد و جاري سازي استراتژي اطلاع رساني
  • قدم سوم : طرح ريزي کل فرآيند خودارزيابي
  • قدم چهارم : انتخاب و آموزش تيم مديريت کننده فرآيند
  • قدم پنجم : انجام خودارزيابي
  • قدم ششم : اولويت بندي يافته هاي خودارزيابي
  • قدم هفتم : تشکيل تيم هاي بهبود و تدوين و پياده سازي اقدامات اصلاحي

8-2- روشهاي خودارزيابي

  1. روش پرسشنامه : کم هزينه و سريع انجام ميشود سوالات از اجزاي معيارهاي نه گانه ميتواند به شکل ساده بصورت بله وخير باشد . دقت ارزيابي در اين روش پايين است .
  2. روش ماتريسي : اين روش نياز به آموزش کمي دارد. اين روش همانند روش پرسشنامه بر اساس اعلام نظر افراد ارزيابي ميکند.
  3. روش کارگاهي : اعضاي تيم خودارزيابي اطلاعات را جمع آوري و در يک کارگاه به يکديگر ارائه ميکنند و از طريق بازنگري و پيشرفت برنامه هاي اجرايي و امتياز دهي به يک نظر اجماع ميرسند.
  4. روش پروفرما : بعلت درگيري افراد بيشتري از افراد در بخش هاي مختلف سازمان در امر جمع آوري اطلاعات از دقت بيشتري نسبت به روشهاي ديگر است .
  5. روش شبيه سازي فرآيند اخذ جايزه : در اين روش بر اساس فرآيند ي که جهت دريافت جايزه اروپايي کيفيت توصيه شده است صورت ميگيرد.امتياز دهي در اين روش از دقت بالايي برخوردار است .

8-3- منطق رادار RADAR در چرخه خودارزيابي

استفاده از عناصر RADAR يکي از روشهاي تعيين امتياز دهي و ارزيابي ميباشد . اساس اين الگو بر پايه مفاهيم اصلي بهبود مستمر و چرخه  PDCA دمينگ ( برنامه PLAN ، اجرا DO ، بررسي CONTROL و عمل ACTION ) که يکي از ابزارهاي مهم کنترل کيفيت و بهبود مستمر  ميباشد بنا شده است.

RADAR از چهار جزء تشکيل شده است:

  1. نتايج    Results
  2. روش و رويکرد    Approch
  3. تسري يا جاري سازي    Deployment
  4. ارزيابي و بازنگري    Assessment & Review

9- سطوح تعالي در کسب جايزه

سطوح تعالي سازمانها را در دستيابي به تعالي متمايز ميکند و ميزان موفقيت آنها را در دستيابي به تعالي نشان ميدهد.

  • سطح اول : دريافت گواهينامه

سازمانهايي که کوشش ميکنند عملکرد فعلي خود را به کمک يک مدل تعالي سازماني مانند مدل بالدريچ ، مدل EFQM و مدلهاي ديگر خودارزيابي کرده و فعاليتهاي سازمان را در قالب معيارهاي 9 گانه دسته بندي نمايند.

  • سطح دوم : دريافت تقدير نامه

سازمانهايي که سعي دارند اجزاي معيارهاي 9 گانه را پياده سازي و اجرا نمايند و در صورت کسب حداقل 400 اميتاز در اين سطح بصورت رسمي قرار ميگيرند .

  • سطح سوم : تنديس بلورين

اين نوع سازمانها بايستي طبق مدل به سرعت و منظم و براساس جداول و برنامه ريزي هاي از قبل حرکت کنند و در صورت کسب امتياز بالاي 550 بعنوان برگزيده جايزه کيفيت و دريافت تنديس بلورين معرفي ميشود.

  • سطح چهارم : تنديس سيمين

اين نوع سازمانها بصورت سريع فرآيندها را طي کرده و از اطلاعات جامع و معتبر و به موقع استفاده ميکنند و با معيارهاي کمي مورد سنجش قرار ميگيرند.اين سازمانها بايستي بيش از 630 امتياز کسب کند تا بعنوان برگزيده و برنده جايزه تنديس سيمين معرفي شوند

  • سطح پنج : تنديس زرين

در اين سازمانها معيارهاي 9 گانه و اجزاي آنها پياده شده و بصو رت استاندارد و با سرعت و دقت اجرا و خودارزيابي نهادينه شده است . سازمانهايي که بتوانند حداقل 700 امتياز کسب کنند بعنوان برنده جايزه کيفيت اروپا و دريافت تنديس زرين کيفيت معرفي ميشوند.

10- مدل تعالي سازماني در ايران

مدل تعالي سازماني در شرايطي در ايران مطرح مي شود كه در جهان بيش از 70 مدل سرآمدي ملي و 90 جايزه كيفيت وجود دارد كه عموماً بهره گرفته از مدل هاي EFQM و بالدريج بوده و بسوي يكديگر همگرا شده اند . گويا زبان رقابت در همه جاي دنيا يكي است که موسسات اقتصادي را از آموختن الفباي مديريت فراگير سازماني گريزي نيست.

لزوم رقابت پذيرشدن بخش صنعت و معدن با رويكرد جهاني و توصيه هاي مشاركت ها و ادغام هاي صنعتي با جهان براي امكان دستيابي به بازار جهاني و ايجاد اعتبار جهاني براي اين بخش باعث شد كه در وزارت صنايع و معادن طراحي مدلي جهاني مورد توجه و اقدام قرار گيرد مدلهايي كه چندين سال بود جوامع صنعتي جهاني آنها را پذيرفته و دنبال كرده بودند.

طي سالهاي 1378 تا 1381 دو مدل اصلي مالكوم بالدريج و EFQM و تغييراتي كه احياناًُ برخي كشورهاي ديگر روي اين دو مدل صورت داده بودند توسط وزارت صنايع و معادن و موسسه مطالعات بهره وري و منابع انساني مورد بررسي قرار گرفت . فرآيند انتخاب نيز با تشكيل گروههاي كارشناسي و جمع آوري اطلاعات وانجام ارتباطات با موسساتي كه اين مدلها را دنبال مي كردند و تهيه پيش نويس هاي لازم صورت گرفت پس  در جلسات متعدد كميته هاي علمي مركب از كارشناسان و متخصصين سيستمهاي مديريت اين پيش نويس ها مطرح و در نهايت توسط كميته علمي مدل تعالي سازماني EFQM در تاريخ 10/3/82 به تصويب رسيد.

با تصويب مدل EFQM از سال  1382  اين مدل در زير مجموعه هاي وزارت صنايع و معادن به اجرا در آمد و اين وزارتخانه و موسسه مطالعات بهره وري و منابع انساني مقدمات جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني را پي ريزي کردند که در طول دو دوره از برگزاري جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني تعدادي از شرکتهاي بزرگ دولتي و تعداد محدودي از شرکتهاي بخش خصوصي اين مدل را دنبال کردند که پس از طي مرحله خودارزيابي موفق به پر کردن اظهار نامه جهت دريافت گواهينامه شدند.

درباره مطلب جاري نظر دهيد مطالب مرتبط با مطلب جاري  

 

مطالب مرتبط

  •  1. كمال و تعاليلومباردي، وينس؛ مربي فوتبال آمريكايي (Vince Lombardi)
  •  1. 

    بسيارخوب بود

  •  2. 

    عالي بود

  •  3. 

    perfect

  •  4. 

    بسيار ممنونم

  •  5. 

    از مقاله شما كمال تشكر و قدرداني دارم

  •  6. 

    بسيار متشكرم مطالب بسيار خوب بود و اطلاعات ضميمه بسيار موثر بودند.

  •  7. 

    لطفا منبع را زير مطلب ذكر كنيد

    پاسخ سايت : بخش توضيح را ملاحظه فرماييد: اين مقاله بخشي از پايان‌نامه نويسنده درباره مدل تعالي سازماني در كارخانجات تعميرات لوكوموتيو راه آهن است.

  •  8. 

    بسيار عالي بود.خدا قوت

  •  9. 

    عالي و جامع

    خدا خيرتون بده

  •  10. 

    ok.thanks

  •  11. 

    متشكرم مطالب خوبي بود

  •  12. 

    خيلي خوب و مطالب جامع و كامل بود 0

  •  13. 

    مقالات شما كمك زيادي به اينجانب كرده از شما ممنونم - حسين

  •  14. 

    خيلي خوب متشكرم

  •  15. 

    لطفاً منبع كتابشناختي مطلب جاري ار قبيل( سال دفاع، اساتيد راهنما و مشاور، دانشگاه ) را ذكر نمائيد. با تشكر

  •  16. 

    ok

  •  17. 

    استفاده كرديم ممنون

  •  18. 

    جالب بود ممنون

  •  19. 

    GOOD

  •  20. 

    با تشكر از مطالب بسيار خوب و جامع كه مطرح شده در اين مقاله

  •  21. 

    خوب بود استفاده كردم.دنبال مقاله اسكيلدسن ميگردم روابط بين زير معيارها اگه تو سايت بذارين عالي ميشه

  •  22. 

    جالب بود و مفيد منتظر مطالب بعدي شما هستيم

  •  23. 

    ممنون ، اطلاعات بسيار كافي و مكفي بود

  •  24. 

    براي پياده سازي ارزشهاي اين مدل چه اقداماتي لازم است؟

  •  25. 

    ممنون، ميشه در مورد مدل تعالي السيتكس هم اطلاعات بدين؟

  •  26. 

    مرسي از اطلاعات كامل و خوبتون.عالي بود

  •  27. 

    ممنونم بسيار عالي و كامل بود.

  •  28. 

    perfect

  •  29. 

    منابعي كه نويسنده استفاده كرده تا پايان نامه به اين خوبي را بنويسدبايد ذكر شود نه اينكه جواب دهيد منع همان پايان نامه است.

  •  30. 

    اطلاعات اجمالي ازموضوع ارائه داده ايد دستتان درد نكنه

  •  31. 

    سلام ممنون اخه كارم توهمين موضوع گير بود" كامل بود"

  •  32. 

    خوب بود متشكرم

  •  33. 

    VERY VERY GOOD

  •  34. 

    عالي بود ممنونم .منتظر مقالات قوي تر ي از شما هستيم .موفق باشيد....

  •  35. 

    خوبه!

  •  36. 

    جالب و خوب بود ممنون

  •  37. 

    عالي بود

    خيلي ممنون از مقاله خوبتون

  •  38. 

    خوب بود استفاده كرديم

  •  39. 

    ممنون خوب بود

  •  40. 

    فوق العاده بود

    ممنون

  •  41. 

    ممنون عالي بود

  •  42. 

    واقعأ عالي بود.....Y20

  •  43. 

    سپاسگزارم

  •  44. 

    gooddd

  •  45. 

    خيلي خوب بود

  •  46. 

    مقاله حاوي مطالب ارزنده ولي متاسفانه فاقد استناد هاي درون متني است

  •  47. 

    واقعا خوب بود خيلي ممنون(مريم)

  •  48. 

    خيلي خوب.

  •  49. 

    خيلي خوب بود ممنون وسپاسكذارم

  •  50. 

    هم مطلبت عالي بود هم سيستم نظر دادنت! يعني مثل بقيه سايتها نام و فاميل و ال و بل و كد و اينا نميخواي. ممنون

  •  51. 

    سلام.خيلي ممنونم از مطالب خوبتان!

    فقط يه سوال، تفاوت EFQM با مدل ملي تعالي سازماني چيست؟

  •  52. 

    عالي بود

    با آرزوي موفقيت و سربلندي

  •  53. 

    oh very very good thanks lot

  •  54. 

    بسيار متشكرم

  •  55. 

    ممنون

  •  56. 

    دستون درد نكنه

 

 

ابتداي صفحه
انتشار مقاله

شما مي توانيد مقالات خود را در سايت منتشر كنيد تا به نام خودتان در دسترس ديگران قرار گيرد و موجودي شما نيز افزايش يابد

راهكار مديريت 93-1383
كليه حقوق محفوظ است.
نقل مطالب با ذكر منبع و درج لينك آزاد است.