راهكار مديريت :: براي افرادي كه به گونه‌اي با مديريت سر و كار دارند: مديران، مهندسان صنايع، حسابداران، مهندسان آي تي، مشاوران مديريت، شركت‌هاي خدمات مديريت، برنامه‌ريزان، دانشجويان و اساتيد و پژوهشگران رشته‌هاي مديريت، مهندسي صنايع، حسابداري و فناوري اطلا
مقاله

مقاله : «اهميت آموزش هاي ضمن خدمت در سازمان ها»

عنوان مقالهاهميت آموزش هاي ضمن خدمت در سازمان ها
نويسندهخوشنويس زاده، محمدرضا
زبانفارسي
سال انتشار1387
چكيده

اين مقاله عوامل زمينه ساز تغيير در رفتار كاركنان با هدف بهره برداري بهينه از دوره هاي آموزشي ضمن خدمت كاركنان را مورد بررسي قرار مي دهد. شرايط مورد نياز، فضاهاي سازماني مؤثر در تغيير رفتار كاركنان (شامل فضاي مانع تراش (Preventing)، فضاي رغبت زدا (Discouraging)، فضاي خنثي (Neutral)، فضاي ترغيب كننده (Encouraging) و فضاي درخواست كننده (Requiring)) و سرمايه‌گذاري در آموزش رئوس مطالب اين مقاله را تشكيل مي دهند.

كليدواژهآموزش ضمن خدمت ؛ تغيير در رفتار كاركنان ؛ دوره آموزشي ؛ ارتقاء توانمندي كاركنان
وضعيت[تمام متن] متن کامل مقاله در ادامه همین صفحه
درباره مطلب جاري نظر دهيد مطالب مرتبط با مطلب جاري
اين مطلب يكي از مطالبي است كه توسط اعضاي سايت درج شده است.

اهميت آموزش هاي ضمن خدمت در سازمان ها

نويسنده : خوشنويس زاده، محمدرضا
سال انتشار : 1387
چكيده

اين مقاله عوامل زمينه ساز تغيير در رفتار كاركنان با هدف بهره برداري بهينه از دوره هاي آموزشي ضمن خدمت كاركنان را مورد بررسي قرار مي دهد. شرايط مورد نياز، فضاهاي سازماني مؤثر در تغيير رفتار كاركنان (شامل فضاي مانع تراش (Preventing)، فضاي رغبت زدا (Discouraging)، فضاي خنثي (Neutral)، فضاي ترغيب كننده (Encouraging) و فضاي درخواست كننده (Requiring)) و سرمايه‌گذاري در آموزش رئوس مطالب اين مقاله را تشكيل مي دهند.

كليدواژه : آموزش ضمن خدمت ؛ تغيير در رفتار كاركنان ؛ دوره آموزشي ؛ ارتقاء توانمندي كاركنان

1- مقدمه

مسئولين واحدهاي سازماني، ناگزيرند به موقعيت و موفقيت سازمان خود بيانديشند و يكي از گزينه ها براي بالاتر بردن رشد علمي سازمان  حضور كاركنان در دوره هاي آموزشي ضمن خدمت است. سرپرستان معتقدند كه دوره هاي آموزشي ضمن خدمت مي تواند قابليت هاي دانشي و مهارتي و نگرش مناسبي را در كاركنان پرورش دهند. با اين همه، گاه عوامل زمينه ساز تغيير رفتار دركاركنان را مورد غفلت قرار مي دهند؛ كه چنين غفلتي تمام تلاشهاي آنان را در راستاي بهبود سازمان با ناكامي روبرو مي سازد.

2- شرایط موردنیاز آموزش کارکنان

براي آن كه در رفتار كاركنان از جنبه هاي دانشي، نگرشي و مهارتي تغييري پديد آيد، فراهم شدن شرايط زير ضروري است:

  1. كاركنان خود را ناگزير از تغيير بدانند: به ديگر سخن، كاركنان انگيزه تغيير در خود و رفتارشان را داشته باشند. با توجه به سرعت رشد علم در جهان  همه انسانها بايد خود را با شرايط جديد و امروزي وفق دهند. در جهان كنوني هر چيزي تاريخ مصرفي دارد حتي مدرك تحصيلي و اگر آن نيز به روز نشود  از درجه اعتبار ساقط ميگردد. پس لازم است كاركنان براي هر وظيفه اي كه بر عهده ميگيرند تخصص به روز آن وظيفه را داشته باشند.
  2. كاركنان از وظايف محوله و كاري كه بايد انجام دهند آگاه باشند: فقدان يا كمبود آگاهي نسبت به وظيفه و شيوه انجام دادن آن، مانعي براي گرايش به تغيير در رفتارهاي موجود است. در واقع كليه كاركنان بايد داراي شرح وظيفه مكتوب و شفاف باشند. اين وظيفه مديريت منابع انساني هر سازماني است كه به عنوان كارفرما براي هر شغل و پست  شرح وظيفه شفاف و مكتوبي ارائه نمايد.
  3. كاركنان بايد در جايگاه شغلي متناسب با قابليت هاي شخصي و توانمندي هاي عملياتي قرار گرفته باشند: كاركناني كه ارتباط بين علايق و تحصيلات و نيز آينده شغلي خود با دوره آموزش طراحي شده نمي يابند غالباً در دوره هاي آموزشي شركت نكرده و  يا در صورت شركت انگيزه اي براي يادگيري نشان نمي دهند. شايد مهمترين دليل عدم رغبت به حضور فعال در اين دوره ها بر ميگردد به نحوه انتخاب و جذب مستخدم توسط مديريت منابع انساني. متاسفانه در بسياري از سيستم هاي اداري كشور اين مشكل بصورت حاد وجود دارد كه افراد در جايگاههاي تخصصي خود نيستند پس بنابراين خلا آموزش احساس ميشود ليكن با آموزش هاي كوتاه مدت كه بمنظور بروز كردن  آموخته هاي قبلي است نيز نميتوان به آنچه خواسته كارفرماست رسيد.
  4. تغيير در رفتار نيازمند پاداش است: «تغيير» نتيجه يك فرايند است؛ اگر كاركنان از نتيجه تغيير منتفع نگردند و آثار آن را در رشد شخصي و پيشرفت شغلي خود احساس نكنند براي «تغيير رفتار» برانگيخته نمي شوند. دوره هاي آموزشي بايد قدرت آن را داشته باشند كه ضرورت تغيير را به كاركنان نشان دهند و نياز به تغيير را ناگزير نشان دهند. همچنين، در چارچوب دوره هاي آموزشي است كه كاركنان بايد از وظايفي كه دارند و شيوه هايي كه براي برآوردن انتظارات شغلي وجود دارد آگاه گردند. ايجاد شرايط شغلي مناسب به عهده سرپرست است و بنا به تناسب وظيفه و حساسيت آن، كاركنان بايد تقويت و از پاداش شايسته بهره مند گردند. اگر تفاوتي مابين آنكه در دوره هاي آموزشي شركت مينمايد و دانسته ها را بكار ميگيرد با آنكه در اين نوع دوره ها شركت نمي كند  قائل نگرديم  مسلم است كه ديگر انگيزه اي نيز براي كسب علم و دانش بوجود نخواهد آمد همانطور كه قرآن كريم ميفرمايد آيا برابرند آنان كه ميدانند با آنان كه نميدانند؟ اين آيه تفاوت ميگذارد بين عالم وجاهل.

3- فضاهای سازمانی مؤثر در تغییر رفتار کارکنان

محققان، پنج نوع فضاي سازماني يا جو رواني در محيط كار را براي ترغيب يا ممانعت از پیدایش تغيير در رفتار كاركنان در سازمان ها شناسايي كرده اند که عبارتند از: فضاي مانع تراش، فضاي رغبت زدا، فضاي خنثي، فضاي ترغيب كننده و فضاي درخواست كننده. در ادامه به طور مختصر، ويژگي هاي هر يك از فضاهاي بيان شده، ارائه مي گردد و خود قضاوت كنيد كه در سازمان شما و يا بهتر بگويم در حوزه كاري شما كدامين فضا حاكم است:

  1. فضاي مانع تراش (Preventing): در اين فضاها، مدير يا سرپرست از كاربست آنچه كاركنان در دوره هاي آموزشي آموخته اند هراس دارد. اين نوع هراس به احتمال زياد، هراس مدير يا سرپرست از «مدير يا مديران فرادست» اوست. همچنين، هراس مدير يا سرپرست از كار بست آموخته هاي كاركنان امكان دارد ناشي از احتمال تغيير در روش رهبري او باشد. چنين محيط هاي كاري باعث سرشكستگي كاركنان ميشود چون اصلا نميتوانند ابراز وجود نمايند زيرا مديريتي نادان در فرادست وي رهبريت را برعهده گرفته است.
  2. فضاي رغبت زدا (Discouraging): در چنين فضاهاي سازماني، مدير يا سرپرست هرگز نمي گويد: «شما قادر به كاربرد آموخته هايتان نيستيد» بلكه او به روشني در عملكردش نشان مي دهد كه اگر تغيير در رفتار كاركنان رخ دهد، ناخرسند خواهد شد و او علاقه اي به تغيير رفتار كاركنان ندارد. افزون بر اين، در فضاي رغبت زدا، مدير آموخته هاي كاركنان را از دوره هاي آموزش الگوي عمل قرار نمي دهد. همين امر محيط منجمد كننده اي را پديد مي آورد كه بسياري از كاركنان ترجيح ميدهند از اين محيط به محيطي ديگر بروند زيرا دانسته هائي دارند كه مدير نميگذارد  بكار برده شوند.
  3. فضاي خنثي (Neutral): در چنين فضايي مدير شركت، كاركنان در دوره آموزشي را مورد مسامحه قرار مي دهد. مديراني اينچنيني به كار معمول سازماني مي پردازند. آنچه اين مديران مي خواهند عبارت است از  انجام وظايف محوله. اگر نتيجه تغيير رفتار مانعي براي انجام امور محوله ايجاد نكند، مدير واكنشي نشان نمي دهد در غير اين صورت، مدير نقش مانع تراش و رغبت زدا ايفا خواهد كرد.
  4. فضاي ترغيب كننده (Encouraging): در فضاي ترغيب كننده، مدير كاركنان را براي يادگيري و كاربست يادگيري هايشان در انجام دادن وظايف شغلي تشويق و حمايت مي كند. در چنين فضايي، مدير مي گويد: «مايلم  بدانم چه يادگرفته ايد و چگونه مي توانيد به انتقال آموخته ها براي انجام وظايف شغلي كمك كنيد.» اينچنين مديران و سرپرستاني، پيش از برگزاري دوره هاي آموزشي با كاركنان جلسات بحثي برگزار مي كنند و پس از پايان دوره آموزشي هم با كاركنان دست به هم انديشي مي زنند تا يافته ها و فراگرفته هاي حاصل از دوره هاي آموزش را در عمل به كار ببندند. در اين محيط و فضا مدير و كاركنان دوست و ياور همديگرند و با هم ميخواهند موقعيت سازماني را ارتقا دهند.
  5. فضاي درخواست كننده (Requiring): در چنين فضايي، مدير از فراگرفته هاي كاركنان آگاهي دارد و اطمينان مي دهد كه زمينه كاربست آموخته هاي آنان را در انجام وظايف شغلي به كار بگيرد. از اين رو، مدير اعلام آمادگي مي كند كه براي اطمينان خاطر كاركنان، از اين نظر كه آموخته هايشان به كار بسته خواهد شد، با آنان قراردادي تنظيم مي كند. قرارداد كاربست آموخته هاي كاركنان معمولاً در پايان دوره آموزشي بسته مي شود.اين فضا شايد ايده آل  و حتي غير واقعي بنظر برسد ولي مطمئن باشيد هستند مديراني كه چنين رفتار ميكنند.

انتظار مي رود، مديران و سرپرستان پس از مطالعه نوشته حاضر، رفتارهاي سازماني خود را با توجه به نكات ارائه شده سنجيده  و درباره نتايج سنجش رفتار خود قضاوت كنند. در صورتي كه، مدير رفتار و فضاي سازماني از نوع سه نوع فضاي- مانع تراش، رغبت زدا، و خنثي داشته باشد، ضرورتا  بايد دست كم به خاطر تعهد به موفقيت سازمان به ايجاد تغيير در فضاي سازماني بكوشد.

4- سرمايه‌گذاري در آموزش

براي اينكه يك سازمان يا موسسه بتواند كاركنان ماهري پرورش دهد نياز به سرمايه‌گذاري در زمينه  آموزش كاركنان دارد كه در اين ميان، نقش مدير نقشي اساسي و مهم  است. ممكن است بعضي استدلال كنند كه به ‌دليل نقل و انتقال كاركنان چنانچه يك شركت در اين راه سرمايه‌گذاري كند اين به سود شركتهاي ديگرخواهد شد اما واقعيت آن است كه اگر آن شركت داراي محيط آموزشي مطلوبي باشد و عوامل انگيزش در آن رعايت شود در نهايت نقل و انتقال كاركنان به‌ طور طبيعي كم خواهد شد و البته اگر شركت نتواند با كاركنانش درست و مناسب رفتار كند، آنها به هرحال شركت را ترك خواهند كرد. «استان شي» مديرعامل شركت ACER در اين زمينه مي گويد: «من هميشه فكر مي كنم كه لازم نيست مديران در مورد وفاداري كاركنان نسبت به شركت سوال كنند. آنها فقط بايد از خود بپرسند كه چگونه مي‌توان محيط مساعدي ايجاد كرد كه كاركنان شركت در آن بمانند و با جديت كار كنند(1)». در ادامه به برخی از اقدامات مهم در این زمینه اشاره می شود:

  • تبديل سازمان به يك سازمان يادگيرنده: آموزش، هنگامي واقعاٌ به نتيجه مي رسد كه مدير، تلاش كند سازمان را به‌صورت سازمان يادگيرنده تبديل كند. در هر شركت دنيايي از انديشه هاي ارزشمند خوابيده است و تنها راه تبديل آنها به يك امتياز رقابتي، ايجاد تشنگي براي يافتن و به‌ كار بستن آن انديشه‌هاست. بايد ديد در كجا انديشه‌اي بهتر وجود دارد تا بتوان آن را يافت و از آن آموخت و آموخته تازه را  اجرا كرد. به ‌عبارت ديگر، مدير بايد شرايط را طوري فراهم كند كه كاركنان تشويق شوند هم از درون و هم از بيرون سازمان بياموزند.
  • توزيع اطلاعات: مدير بايد شرايطي به‌ وجود آورد كه افراد، اطلاعات خود را در اختيار ديگران قرار دهند. براي اين منظور مي‌توان پاداشهايي در نظر گرفت و افرادي را كه اطلاعات خود را در اختيار ديگر همكاران قرار مي‌دهند مورد تشويق قرار داد. در اين مورد، «استيو كر» رئيس مركز پرورش جنرال الكتريك اظهار مي‌دارد: «تا يك دهه پيش، در جنرال الكتريك هركس مي كوشيد تا انديشه‌هاي خوب را براي خود نگه دارد. اما اكنون به گسترش و پخش انديشه‌ها پاداش مي دهيم و در اين راه موفق بوده ايم.»(2)
  • استفاده از جلسات براي آموزش: جلسات گروهي، يكي از ابزار مناسب براي گسترش دانش و تبادل آن با ديگران است. در اين جلسات مي توان هر بار موضوع يا موضوعات جديدي را مورد بحث قرار داد و افراد را به بحث و تبادل نظر پيرامون آن دعوت كرد. در اين جلسات، مدير مي تواند بسياري از مطالب مورد نظر خود را به حاضران منتقل سازد و از اين راه به ‌طور غيرمستقيم به آموزش‌دهي بپردازد. البته ديگر شركت كنندگان هم مي توانند با طرح مباحث مختلف به غناي مطالب بيفزايند و يادگيري از همديگر را توسعه دهند.
  • آموزش بدو خدمت: هر فردي كه در يك سازمان  استخدام مي شود در بدو ورود بسياري از مسائل را نمي داند، لذا ضروري است كه در ابتدا مدتي را تحت آموزش باشد. مثلا در شركت برقي ماتسوشيتا، به‌ طور معمول كاركنان به مدت چندماه در برنامه آموزش بدو خدمت شركت مي‌كنند و از آنها خواسته مي‌شود كه چند ماهي را در كارخانه و يا فروشگاههاي خرده فروشي مشغول كار شوند تا بدين طريق از وضعيت توليد و نيازهاي مشتريان آگاهي يابند.
  • ايجاد فضاي مناسب براي بيان انديشه‌ها: چنانچه كاركنان در شرايطي كاركنند كه بتوانند انديشه هاي خود را مطرح سازند به شكوفايي انديشه‌هاي آنان مي‌انجامد. بهترين حالت آن است كه يك مدير درباره انديشه‌هايي كه از سوي زيردستانش به وي تسليم مي شود، نگرش مثبت داشته باشد. بايد به آنها امكان داده شود تا بتوانند انديشه‌هايي را كه به ذهنشان مي رسد به كار بندند. گر چه ممكن است برخي اشتباهات نيز اتفاق افتد ولي درصد موفقيت ها بسيار افزون‌تر از زيان آنها خواهد بود.
    در ترويج آموزش و رشد كاركنان، بسيار مهم است كه مدير اطمينان يابد آيا فضاي محل كار چنان است كه در آن كاركنان به‌آساني عقايد و نظرهاي خود را بيان كنند؟ آيا روسا و سرپرستان به سخنان زيردستانشان گوش فرا مي دهند و آيا در صورتي كه انديشه نو و موثري يافتند آن را به كار مي بندند؟ اين راهكاري است براي پروراندن خرد گروهي. گردآوردن دانش و آگاهي همگان به‌طور طبيعي دستيابي به نتايج بهتر و بزرگتر از آنچه را كه مدير به‌تنهايي مي تواند به‌دست آورد ممكن مي‌سازد.
  • آموزش با اندكي ترس سودمند: مدير  بايد كاركنان خود را به تفاهم و توانمندي بسيار هدايت كند. او بايد آنان را با سخنان ساده و دقيق آموزش دهد و هرچه بيشتر با ملاطفت مفاهيم را به آنها منتقل سازد. ولي زماني كه لغزشي صورت گرفت و زمان اصلاح آن فرا رسيد، يك مدير بايد توانا باشد تا فرد خطاكار را چنان توبيخ كند كه از تكرار آن خطا جلوگيري شود. آزادي بي‌اندازه، استقرار انضباط مطلوب را در محل كار با مانع مواجه مي سازد و سرانجام كساني را كه در آنجا كار مي كنند از رشد و پيشرفت باز مي‌دارد.
  • الگو بودن: كاركنان، معمولا به مدير خود به عنوان يك الگو مي نگرند و بسياري از رفتارهاي او را سمبل رفتار مناسب در كار مي دانند. ماتسوشيتا در اين مورد مي گويد: «درون يك كارگاه، به گمان من اين وظيفه صاحب كارگاه است كه خصوصيات انساني را در برنامه آموزشي كاركنان وارد سازد. در يك شركت، اين وظيفه رياست شركت است تا از راه دلبستگي به كار و وفاداري پايدار به شركت، براي ديگران نمونه باشد. او اگر در بعضي موارد اشتباه كند، اما در يك زمينه نمي تواند كوتاه بيايد و لزوما بايد نمونه و الگو باشد و آن تعهد و پايبنديش به كار است. يك مدير، هر چند دانشمند و بااستعداد، اگر در كارش حتي اندكي دو دل باشد، هرگز رهبري خوب نخواهد بود. كاركنان مي خواهند به او به عنوان يك كارمند نمونه يا رهبر متعهد بنگرند… از يك صاحب كار سختكوش، کاركنان مي توانند ارزش و فضيلت كوشيدن را فرا گيرند. در اين زمينه، مانند ديگر زمينه‌ها، آموزش عيني مستقيم بسيار كارگرتر از هر گونه برنامه آموزش رسمي است».(3)
  • تفويض اختيار: وقتي به كاركنان تفويض اختيار شود غالبا احساس مسئوليت و استقلال آنها پرورش مي يابد. اگر مدير براي زيردستان تصميم‌گيري كند باعث مي شود كه آنان متكي به رئيس باشند و در صورت وقوع اشتباه مسئوليت آن را قبول نكنند. در نتيجه، به‌دليل نداشتن تجربه در اين موارد، رشد و تحول آنان محدود خواهد شد. برعكس، چنانچه به كاركنان تفويض اختيار شود، آنان عميقا در فرايند تصميم‌گيري درگير مي شوند و راه رشد آنها گشوده خواهد شد.
  • گردش شغلي: جابجايي دوره‌اي كاركنان از وظيفه‌اي به وظيفه ديگر را گردش شغلي مي گويند. مديران بايد كاركنان را تشويق كنند تا با تغيير متناوب حيطه هاي كاري و تنوع بخشيدن به فعاليتها، سطح دانش و مهارتهاي موجود خود را ارتقا دهند. نقشهاي جديدي را فرا گيرند، به كسب تجربه هائي در مشاغل جديد توفيق يابند و قابليتهاي خود را توسعه بخشند.
  • نقش مشاور: دادن مشورت به كاركنان يكي از روشهاي آموزش و توسعه كاركنان است. سرپرستان  مي توانند مشاور كاركنان ديگر باشند. نقش مشاور اين است كه به پرورش كاركنان بپردازد و به روشهاي مستقيم و غيرمستقيم، آنان را آموزش دهد و آنها را در بهتركردن عملكرد و وظايف  خود ارشاد كند.
  • مربي و راهنما: مربي ارتباط يك به يك بين فراگير و سرپرستاني است كه به‌طور مداوم كاركنان را هدايت و بازده عملكرد آنها را بررسي و ارزيابي  مي كنند. راهنما نوع خاصي از آموزش است كه مديران رده بالا و باتجربه براي آماده كردن مديران رده پايين بکار مي گيرند. معمولا اين آموزش هدايت فرد به فرد را طي دوره‌اي چندساله دربر مي گيرد، تا زماني كه آن فرد بتواند جايگزين آن مدير شود. شكي نيست كه آموزش همراه با هدايت، فرصتي عالي براي بازخورد مداوم فراهم مي آورد. اگر اين آموزش به ‌درستي انجام شود، موجب يادگيري شده و انگيزش را افزايش مي‌دهد.
  • ارزشيابي: استفاده از ارزشيابي يكي از راههايي است كه موجب يادگيري افراد مي‌شود. وقتي نقاط قوت و ضعف يك شخص مشخص شد مدير مي تواند او را مخاطب قرار دهد و در مورد نقاط قوت و ضعف او به وي بازخورد ارائه كند تا بدين‌وسيله او بكوشد با رفع ضعفهايش به تثبيت نقاط قوتش بپردازد.
  • اعزام كاركنان به سفرهاي ماموريتي (بازديد): سفرهاي ماموريتي كه براي بازديد از مكانها، شهرها و كشورهاي ديگر انجام مي شود، نقش آموزشي گسترده‌اي براي كاركنان دارد.
  • اهداي كتب مفيد: مديران مي توانند بااهداي كتاب به كاركنان، آنها را در جهت يادگيري هدايت كنند. چون، كتاب به معناي تجارب غيرمستقيم زندگي است. به‌ لحاظ اينكه طول عمر عادي يك انسان براي كليه تجارب مستقيم كفاف نمي كند، بنابراين هر فرد مي تواند به ‌طور وسيع از تجارب ديگران از طريق كتاب بهره‌مند شود. تجاربي كه احتمال دارد انسان جز در كتاب، هيچگاه با آنها روبه‌رو نشود. البته بايد در نظر داشت كه مطالعه كتاب بايد متنوع و وسيع باشد.

مراجع


1 – استان شي. دنباله روي مرام من نيست، جهانشاه ميرزابيگي. انتشارات انستيتوايزايران..

2 – كونوسكه ماتسوشيتا، نخست انسان، سپس كالا، محمدعلي طوسي. انجمن مديران صنايع. 1372.

3 – كونوسكه ماتسوشيتا، نه براي لقمه اي نان، محمدعلي طوسي، شباويز. چاپ دوازدهم. 1382.

درباره مطلب جاري نظر دهيد مطالب مرتبط با مطلب جاري  

 

مطالب مرتبط

  •  1. آموزش كاركنان (personnel training)

    تعريف : افرادي كه به استخدام سازمان در مي‌آيند علاوه بر معلوماتي كه در دبستان، دبيرستان و دانشگاه كسب كرده‌اند و براي ورود به اجتماع و خدمت مؤثر آماده شده‌اند به آموزش تخصصي و حرفه‌اي نيز نياز دارند تا دانش ف....

    شرح : آموزش كاركنان يكي از فعاليت‌هاي مديريت منابع انساني است.

  •  1. ارزيابي عملكرد كاركنان خوشوقتي، آرمين [تمام متن]

    چكيده : اين مقاله روش انجام ارزيابي عملكرد كاركنان را شرح مي‌دهد. معيارهاي ارزيابي عملكرد، ارتباط بين ارزيابي عملكرد با ارزشيابي مشاغل و حقوق و مزايا، فنون مختلف ارزيابي عملكرد، اهداف، مكان و زمان ارزيابي عملكرد، خصوصيات شخصيتي ارزياب و ساير نكات و جزئيات انجام ارزيابي عملكرد از جمله مباحث اين مقاله هستند.

    كليدواژه : ارزيابي عملكرد كاركنان؛ ارزياب؛ معيارهاي ارزيابي؛ فنون ارزيابي عملكرد كاركنان؛ ارزشيابي مشاغل

  •  2. چگونه بي انگيزه بودن كاركنان را متوقف كنيم؟ |1384 [تمام متن]

    چكيده : در اين مقاله عوامل و رفتارهايي كه باعث بي انگيزه شدن كاركنان مي گردد مورد بررسي قرار مي گيرند.

    كليدواژه : انگيزش كاركنان ؛ انگيزه

  •  3. ضرورت و نقش آموزش در بهسازي نيروي انساني و توسعه در هزاره سوم شريعتمداري، مهدي |1383 [تمام متن]

    چكيده : رسيدن به اهداف سازمان بستگي به توانايي كاركنان در انجام وظايف محوله و انطباق با محيط متغير دارد. اجراي آموزش و بهسازي نيروي انساني سبب مي‌شود تا افراد بتوانند متناسب با تغييرات سازماني و محيط، بطور مؤثر فعاليتهايشان را ادامه داده و بركارايي خود بيفزايند. بنابراين آموزش و بهسازي، كوشش مداوم و برنامه‌....

    كليدواژه : آموزش ؛ نيروي انساني ؛ كاركنان ؛ بهسازي ؛ آموزش ضمن خدمت ؛ آموزش تكميلي

  •  4. علل بروز بي تفاوتي در كاركنان و روشهاي مقابله رائيجي، قدر علي [تمام متن]

    چكيده : بررسي بعضي از علل بي تفاوتي (indifference) و چرايي آنها در سازمانهاي ايراني و روشهاي پيش گيري قبل از شروع بكار هر مجموعه اقتصادي، اداري و خدماتي و كنترل آن در سازمانهاي موجود و بطور كلي پژوهش در يكي از مهمترين عوامل عدم پيش رفت سازمان، هدف اين مقاله مي باشد.

    كليدواژه : بي تفاوتي ؛ شايسته سالاري ؛ ارزيابي عملكرد كاركنان ؛ انگيزش كاركنان ؛ سازمانهاي يادگيرنده ؛ مشاركت و همدلي كاركنان

  •  5. كاركنان خود را نگهداريد (نگهداري كاركنان در مديريت منابع انساني) باستاني پورمقدم، مهشيد |1385 [تمام متن]

    چكيده : در اين مقاله نكاتي چند در مورد نگهداري نيروي انساني سازمان ارائه مي شود.

    كليدواژه : نگهداري نيروي انساني ؛ نگهداشت كاركنان

  •  1. 

    مطلب خوبيست. فقط به ناشر و سال نشر و ... براي استفاده به عنوان منبع نياز دارم كه درج نشده است

  •  2. 

    عالي بود.

    براي پايان نامه استفاده كردمازش

 

 

ابتداي صفحه
انتشار مقاله

شما مي توانيد مقالات خود را در سايت منتشر كنيد تا به نام خودتان در دسترس ديگران قرار گيرد و موجودي شما نيز افزايش يابد

راهكار مديريت 92-1383
كليه حقوق محفوظ است.
نقل مطالب با ذكر منبع و درج لينك آزاد است.